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企業如何做員工管理

2013年08月30日 14:27 關鍵字: 來源:網絡 發布人:管理員

    管理時刻處在矛盾中,放任自由,企業要關門;嚴格管理,員工要走人。提高工資讓成本上升,不增加收入,員工缺乏積極性……凡此種種,使管理左右為難。優秀的管理者就是要善於在矛盾中做好管理,學會“戴著鐐銬跳舞”。經過多年研究和實踐,筆者總結出管理者如何處理員工管理矛盾的方法,在此,和管理者們共享。

    針對時下員工難管、不服管,管理都要從單純的“管”轉變為有效的“幫”,做管理首先要考慮付出,幫助下屬解決生產、工作中的問題,隻提要求,不給方法,很難做好管理。

    比如,要推行一個正確的管理製度,遇到了對立、對抗,恰恰證明製度的執行不在對錯上。“對的就沒有理由對抗”的觀點是對管理的誤解。管理要從“對別人有沒有用而不是對不對”出發,從幫人出發做管理。

    細數辦公室裏的成員,你會發現,員工總有各式各樣的毛病:慣性遲到、彼此間水火不容、不珍惜公司資源、開會不提意見、愛八卦公司事務、一受完訓就離職……盡管這些隻是小問題,是,它們很小,但五個小問題、十個小問題,每個都減損公司一點,久了、多了,會不會累積成傷害企業文化、降低企業效率的大麻煩呢?不無可能。

    我不打算去分析這些現象,也不打算將這些不同類型的問題員工進行歸類,但我想給這些管理者提幾個問題,並且談一些個人的觀點。管理者在考慮怎樣對待或者正在為這些問題員工而苦惱時,建議先考慮以下幾個問題:為什麽你認為他們有“問題”?

    每個企業都有都有不同程度的“問題員工”,管理者不管是采用“淘汰出局”,“委曲求全”或是“網開一麵”,這些都不是理想而有效的管理方法,對“問題員工”處理不好,不要說沒有好員工,隻怕還會激化矛盾,甚至讓整個銷售團隊變得“內訌”四起而最終一盤散沙,恐怕連公司的良性發展都難以為繼。

    在任何一個馬群裏,都可以發現這個充滿哲理的現象:馬蠅會不時地在馬匹身上叮上一口。馬被其叮咬後,疼癢難忍,便用尾巴不停地驅趕;若拂之不去,就會發足狂奔,企圖將其甩掉。結果被叮咬的馬不僅沒有血盡身亡,反而由於不停運動,生命力更加旺盛。

    某種程度上說,企業組織類似於馬群。而那些個性鮮明、我行我素,同時又是能力超強、充滿質疑和變革精神的員工,就是企業中的“馬蠅”。在一些組織中,他們被叫做“問題員工”,甚至上了“黑名單”,因為他們難於管理。

    有一個經典故事經常被譚老師在課堂上引用——這個故事來源於新近翻譯出版的IBM商業魔戒三部曲之《小沃森傳》中:1947年,小沃森剛剛接手IBM銷售副總裁。一天,一個中年人沮喪地來到他的辦公室,提出辭職,因為他原來的導師柯克和小沃森是競爭對手,他確信小沃森主政後會把他擠垮。這個中年人就是曾任銷售總經理的伯肯斯托克,才華橫溢但一度受挫。

    沒有想到,小沃森對他笑著說:“如果你有才華,就可以在我的領導下展現出來,在任何人的領導下,而不光是柯克!現在,如果你認為我不夠公平,你可以辭職。但如果不是,你就應該留下來,因為這裏有很多機會。”

    伯肯斯托克留下來了,並在後來為IBM立下了卓著功勳。小沃森說,“在柯克死後,留下他是我最正確的做法。”事實上,小沃森不僅挽留了伯肯斯托克,他還提拔了一批他並不喜歡但卻有真才實學的人。

    這個故事體現的精髓,後來構成了IBM企業文化的一個重要營養來源。“吸引、激勵、留住行業中最好的人才”如今已成為IBM人力資源工作的宗旨。而從另外一個角度來說,伯肯斯托克是IBM曆史上一隻很大、很厲害的馬蠅。

    國內企業來說,這些“問題”員工分布在團隊的各個層麵,雖然數量不多,但對於團隊管理者來說,也足夠“鬧心”的了,他們的存在,令管理者“如鯁在喉”,不得不拿出更多的時間來“對付”這些“問題”員工:要麽是“專政”,即將這些難纏的“問題”員工或工作“禁閉”或“淘汰出局”;要麽就是“委曲求全”、“網開一麵”,即對這些“問題”員工睜一隻眼閉一隻眼,甚至有時“太歲爺頭上動土”也姑且忍讓。

    人是最複雜的動物,最令領導者頭疼的問題,也莫過於員工的管理。管得緊了,容易和員工有矛盾,管得鬆了,員工容易“恃寵而驕”,有失紀律。怎樣才能把員工管理得恰到好處?著名領導力訓練專家譚小芳老師總結了企業員工管理的8點要素,姑且稱之為企業員工管理的天龍八部:

    1、員工個人管理

    其實,人是非常複雜的生物,團隊管理無論從哪一方麵來看,都離不開人的作用;有人說管理隻要把人管好了就可以解決大部分的問題。我認為是有道理的,因為人是萬物之首,離開了人,一切無從談起。所以,任何團隊管理之中,人的管理無疑是處於非常重要的位置,甚至可以排在團隊管理之首。


    2、典型激勵妙招

    樹立團隊中的典型人物和事例,經常表彰各方麵的好人好事,營造典型示範效應,使全體部屬向榜樣看齊,讓其明白提倡或反對什麽思想、行為,鼓勵屬員學先進,幫後進,積極進取團結向上。作為主管要及時發現典型,總結典型,並運用典型(要用好、用足、用活)。

    表揚是對與物質激勵來說是成本最低的,但是表揚的激勵卻在團隊中起到很重要的作用,主管對下屬的肯定,特別是在大會上的讚許,會讓上進的下屬,得到滿足感和榮譽感,在以後的工作中更加有信心和動力,同時也會映射其他同事的警覺,向先進學習,所以主管領導,特別是帶終端業務團隊的領導,一定要善用運用領導藝術,適時的給予表揚較好的下屬以口頭表揚。

    3、聆聽員工心聲

    中小企業的領導者都有強烈的自我主張,這種傾向有助於果斷、迅速的解決問題,但另一方麵也會使管理人員一意孤行,聽不進他人意見,導致決策失誤。在企業的管理中,聆聽員工的心聲,也是團結員工,調動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題,會失去工作熱情,要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。這時,作為領導者,應耐心的得去聽取他的心聲,找出問題的症結,解決他的問題或耐心開導,才能有助於你的管理目標的實現。

    4、晉升機製完善

    除了物質激勵外的晉升製度也是很好團隊激勵,團隊成員誰都想在工作的過程中證明自己的能力,對自己的工作有個交代,所以很多上進的團隊成員在不斷的業績突出的過程後,都期待主管領導給予晉升的機會。合理的製度與機製建設主要包括:團隊紀律、上級對下級的合理授權;團隊的激勵與約束;建立公平考核、健全升遷製度。

    如果說選擇團隊共同目標是建設高效團隊的核心,那麽建立合理的授權、激勵與約束、考核製度是實現團隊共同目標的保證。有嚴明紀律,團隊就能戰無不勝;有合理的上下級授權,就既能明確責任和義務,又能充分調動各方麵的積極性和創造性;有有效的激勵約束、公平考核與升遷製度,就能做到人盡其才,既可充分實現職工個人價值和團隊價值,又可杜絕團隊中因責、權、利不明而導致的摩擦和衝突而損害團隊整體利益。

    5、管理方法創新

    領導者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況,就必須要有超越陳規的一年和能力。70年代末80年代初,福特公司的經營思想日漸保守,公司業績步步下滑,最後滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁後,積極開拓創新,激發了員工的幹勁,不到兩年,終於使瀕臨波產的公司奇跡般的起死回生了。

    6、激發員工潛能

    每個人的潛能是不同的,對不同特質的人,采取不同的刺激手段才可能達到好的效果。醫學研究表明,人類的思維和行動軍來源於大腦皮層的活動,而大腦皮層又有內側與外側之分,這兩部分個又不同的功能。領導者應將這一原理運用到企業管理中來,根據不同人的特點采取不同的激勵方法。

    7、良好團隊文化

    一個團隊就是一個整體,可以是鬆散的,如一盤散沙,甚至是互相排斥,鬥狠,關係緊張,團隊分裂,組成派別。有的是團結有序,合作共贏,有團隊意識,理解包容,甚至有的是兄弟文化,富二代app講的團隊文化需要的正麵文化,團隊能夠體現基本的價值觀和正確的導向,知道榮辱,有凝聚力。團隊的關係是和諧的。在工作中能夠肝膽相照,在生活中能夠互相取暖。

    8、德才兼備,量才使用

    “尺有所短,寸有所長”,每個人在能力、性格、態度、知識、修養等方麵各有長處和短處。用人的關鍵是適用性。為此,作為領導者在用人時,先要了解每個人的特點,是個員工十個樣,有的工作起來利落迅速;有的謹慎小心;有的擅長處理人際關係;有的卻喜歡獨資埋頭在統計資料裏默默工作。

    作為一個領導者,不僅要看到人士考核表上的評分,更重要的是在實踐中觀察,結合每個員工的長處給於是當的工作。在從他們工作過程中觀察其處事態度、速度和準確性,從而真正測出其下屬的潛能。也隻有如此,領導者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業蒸蒸日上。

 

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